Livro: O Pensamento Toyota

Administração

Em primeiro lugar um dos livros mais produtivos que li.

Satoshi Hino é ex-funcionário da Toyota e escreveu um dos mais completos livros sobre a empresa. Satoshi descreve o porque da Toyota ser uma das referências no ramo automobilístico em produção e gestão.

A leitura é muito técnica e cansativa. Ao fim de 10 páginas de leitura quase não se lembra da primeira devido ao número de informações contidas em poucas páginas. Satoshi analisa aspectos intangíveis, culturais e fatos históricos da Toyota, e por isso chama o livro de “O Pensamento Toyota”, pois acredita que a soma de todos estes fatores foram fundamentais para a atual situação da empresa.

Satoshi não poupa argumentos e números que comprovem seus argumentos de que a Toyota é uma das melhores organizações – quando se fala em gestão e produção. Satoshi ainda nos mostra as ferramentas utilizadas pela Toyota e que podem serem replicadas. Segundo ele, a Toyota é o que é hoje devido a cultura que existe no Japão e aos valores do seu fundador. A história começa quando Sakichi Toyoda pai de Kiichiro Toyoda instala industrias têxteis no Japão, e mais tarde quando seu filho Kiichiro abriu a divisão de automóveis dentro da compania do pai. Kiichiro era um japonês integro e sempre pensava a frente do seu tempo. Seu pai foi seu grande mestre e influenciador e até hoje a base dos valores da Toyota vem de Sakichi e Kiichiro. Satoshi Hino descreve em seu livro aspectos comportamentais dos fundadores e principais gestores da empresa, tentando assim decifrar o código do sucesso da empresa. O autor também sempre realiza análises aos acontecimentos históricos do Japão, do mundo e da empresa. Essa análise transcendental é o grande diferencial do livro, pois quebra e ameniza a leitura cansativa e técnica. Em verdade, uma biografia empresarial que analisa aspectos psicológicos é sempre muito distinto em relação ao que se costuma ler.

Conceito H

Administração

Em primeiro lugar, estruturas enxutas, horizontalizadas e desburocratizadas já possuem vários conceitos, ferramentas e vários exemplos de que na prática funciona. Na AEAD nós juntamos tudo, e naturalmente estamos reunidos como uma célula de produção.

O Sistema Lean de Produção acredito ser um grande precursor de um sistema de gestão mais flexível, orientado para o resultado e que satisfizesse os colaboradores. Porém, os norte-americanos ao criarem não foram felizes na sua aplicação no território dominado pelo Fordismo. Já os Japoneses adaptaram este sistema a suas fábricas e a suas realidades. A Toyota foi a primeira a se aventurar nos conceitos do Sistema Lean. Adaptando a sua realidade e incrementando novas idéias, o Sistema Toyota de Produção, o Toyotismo, foi quem levou a fama por conseguir adotar um sistema que se adapta as contingências internas e externas. E uma das sacada dos japoneses foi utilizar o Kanban, em que é simplesmente a operacionalização do conceito Lean.
Além disso, há muitos outros autores que falam em descentralização, em gestão de equipes, etc, etc e etc. No fundo, todos chegam ao mesmo fim: facilitar a gestão das organizações. O que não é fácil, pois é complexo e depende do tipo de organização. (figura do toyotismo)

Na AEAD a “Estrutura H” como eu costumava chamar nada mais é que a união de vários conceitos e ferramentas. E na prática funcionava mais ou menos assim:

Na prática, tanto o Presidente quanto os Coordenadores trabalhavam juntos, nos mesmo projetos e na venda dos produtos e serviços. Porém, a hierarquia de responsabilidades e de decisão era mais verticalizada. Trabalho pode-se descentralizar mas não há como descentralizar responsabilidade. Com reuniões gerais semanais as diretrizes eram definidas em conjunto e no decorrer da semana todos trabalhavam para que na próxima semana os resultados pudessem ser apresentados, e assim conseguíamos ótimos resultados. Um dos grandes problemas que a AEAD possuía era que se alguém não fazia, ninguém fazia. Mas a partir do momento que todos estão muito motivados, bem entrelaçados em torno da instituição, bem alocados, bem treinados e com franqueza e objetividade na comunicação (sem fofocas e rádio corredor), haverá sempre alguém que fará o que não foi feito. Isso teve em 2011.1 na AEAD. Em uma liderança que acredita que colocar a mão no barro é pecado jamais acontecerá o clima de harmonia e produtividade. O que move um voluntário é sentir-se importante, aceito e PRODUTIVO. E sempre, sempre, e sempre receber feedback sobre suas atividades.Assim, na AEAD havia o FeedEx – Política de Feedback constante. A todo o momento e a toda hora. Por isso, é que na AEAD esse conjunto de conceitos de produção enxuta e ferramentas práticas para gerenciar os conceitos faziam com que todos fossem produtivos e se desenvolvessem como pessoas e profissionais. Na Estrutura H todos conheciam todos os processos, todos sabiam fazer um pouco de tudo (desde associar um acadêmico até entrevistar um candidato).E todos tinham poder de auxiliar nas decisões.Bem como funcionava na Toyota. Em que a simplicidade de gestão e trabalho reinava. Sem um líder com vontade, que não fuja dos problemas, que seja franco e que se comunique claramente, e principalmente que faça acontecer a vaca vai pro brejo!